Phương pháp bảng điểm

Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên.

Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm …

Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam.

Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đôi khi không được lượng hóa.

Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại:

Thang điểm đánh giá:

• Xuất sắc (tốt): Nhân viên đạt được tất cả các tiêu chí đánh giá và vượt quá sự mong đợi của lãnh đạo.
• Trên mức yêu cầu (khá): Nhân viên đạt hầu hết các tiêu chí chính, cần hoàn thiện một vài tiêu chí nhỏ.
• Đạt yêu cầu (trung bình): Một vài tiêu chí chính nhân viên chưa đáp ứng trọn vẹn, tuy nhiên không ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công việc.
• Dưới mức yêu cầu (yếu): Nhân viên gặp nhiều rắc rối, có nhiều vấn đề trong các tiêu chí đánh giá.
• Không đạt yêu cầu (kém): Nhân viên không thỏa mãn, không đáp ứng được các yêu cầu, tiêu chí đánh giá. Anh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng công việc.

Đối với thang điểm tối đa là 5 thì các mức độ của thang điểm thường như sau:

• Xuất sắc ( tốt ) Trên 4,80
• Trên mức yêu cầu ( khá ) Từ 3,81 – 4,80
• Đạt yêu cầu (trung bình ) Từ 3,00 – 3,80
• Dưới mức yêu cầu ( yếu ) Từ 2,00 – 2,99
• Không đạt yêu cầu ( kém ) Dưới 1,99

Điều khó khăn nhất là cần phải xác định một cách cụ thể các yêu cầu của các tiêu chí. Dựa vào các yêu cầu đó người đánh giá có thể cho điểm một cách tương đối chính xác các tiêu chí đánh giá.

Phương pháp xếp hạng luân phiên

Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược lại ) theo từng khía cạnh . Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.

Người ta có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Ta có ví dụ như sau:

Nhận xét: Phương pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng . (Đây là phương pháp đánh giá tương đối).

Phương pháp so sánh từng cặp

Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp, và cho điểm theo nguyên tắc sau đây:

• Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm
• Nếu hơn được 2 điểm
• Nếu kém hơn thì nhận điểm 0

Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất. Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên. Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm công việc. Việc sắp xếp cũng rất nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả công việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.

Phương pháp phê bình lưu giữ

Phương pháp này thì lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng.

Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên tránh bớt những sai lầm.

Phương pháp quan sát hành vi

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên.

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số điểm của các hành vi đã được kiểm tra.

Ưu điểm:

• Thấy rõ được các hành vi của nhân viên
• Giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát).

Nhược điểm:

• Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.
• Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.
• Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá, nó hướng tới sự tự giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:

• Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
• Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả của mình.
• Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý.

Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng nó. Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO.

Phương pháp đánh giá bằng định lượng

Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức. Trình tự thực hiện như sau:

1. Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc

   Đối với nhân viên bán hàng hóa có thể đặt ra các nhóm yêu cầu sau đây:

   • Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa (K1)
   • Khả năng giao dịch với khách hàng (K2 )
   • Khả năng giao dịch tính toán về tiền bạc (K3 )
   • Khả năng phục vụ ( K4 )
   • Ngay thẳng và có lương tâm ( K5 )
   • Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng ( K6 )
   • Khả năng ghi chép sổ sách ( K7 )
   • Khả năng mặc cả với khách hàng ( K8 )
   • Sức khỏe (K9 )
   • Ngoại hình ( K10 )

2. Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R). Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.

   Trong ví dụ trên ta có :

   Điểm 10 tối đa

   Các nhóm yêu cầu thực hiện công việc
   K1	K2	K3	K4	K5	K6	K7	K8	K9	K10
   GK thứ 1 GK thứ 2 GK thứ 3	9 8 8	10 9 10	9 10 10	9 8 7	7 8 8	8 7 7	7 8 6	6 6 6	6 5 6	5 6 4
   Trung bình ( R )	8,33	9,66	9,66	8	7,66	7,33	7	6	5,66	5

3. Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện công việc thực hiện của nhân viên.

   Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu, kém.

   Mức độ kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm.

   Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng cho điểm 9 – 10.

   Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém .

   	Ri	Xuất sắc ( 9 –10 )	Khá ( 7- 8 )	Trung bình (5-6 )	Yếu (3-4 )	Kém (1-2 )
   Kiến thức hiểu biết chung về hàng hóa	8,33	Biết được nguyên nhân khác biệt về giá cả của các loại hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng Hiểu tính năng , tác dụng và cách thức sử dụng các loại hàng	Phân biệt được sự khác biệt giữa các mặt hàng tương tự về mẫu mã , chất lượng một cách rõ ràng .	Biết hướng dẫn cho khách hàng cách sử dụng các loại hàng	Biết cách sử dụng các loại hàng trong quầy một cách thô thiển	Không nắm được cách sử dụng của nhiều loại hàng trong quầy .
   Khả năng giao dịch với khách hàng		Biết được sự ưa thích của các nhóm khách hàng khác nhau & biết cách hướng dẫn khách . Vui vẻ , cởi mở với khách hàng , làm cho khách hàng thoải mái , tin tưởng .	Mềm mỏng , vui vẻ với khách hàng , biết cách kiềm chế bản thân , bình tĩnh đối với khách hàng khó tính , nóng nảy	Ít niềm nở mời chào khách hàng	Tỏ ra khó chịu công khai đối với những khách hàng khó tính	Thường xảy ra tranh cãi với khách hàng nóng tính . Bị khách hàng nhiều lần phàn nàn .
   Khả năng tính toán về tiền bạc		Tính toán , giao dịch nhanh , chính xác .	Tính toán giao dịch chính xác .	Tính toán giao dịch chính xác , nhưng tốc độ chậm	Tính toán chậm ,đôi khi còn xảy ra nhầm lẫn nhỏ	Thường xảy ra nhầm lẫn mất mát
   Khả năng phục vụ		Cân đong , đo đếm nhanh , chính xác , bao hàng đẹp , nhanh	Cân đong , đo đếm , bao hàng chính xác , tốc độ bình thường	Cân đong đo đếm bao hàng chính xác , tốc độ chậm	Cân đong , đo đếm chậm , lề mề .	Hay nhầm lẫn , chậm chạp , để khách hàng bỏ đi
   Ngay thẳng có lương tâm		Có ý thức bảo vệ tài sản của cửa hàng và khách hàng . Nhặt được của rơi ,quên trả lại cho khách hàng	Tính toán , cân đong , đo đếm đầy đủ , chính xác	Đôi khi có sơ sót nhỏ trong việc cân đo , đếm cho khách hàng	Phát hiện ra sự nhầm lẫn của khách hàng cố tình lờ đi	Tính gian tiền của khách hàng và cân đong không đầy đủ
   Khả năng tổ chức sắp xếp quầy hàng		Bố trí gọn gàng , trật tự , dễ thấy , và hấp dẫn khách hàng	Bố trí gọn gàng dễ phục vụ	Việc bố trí cho phục vụ nhưng không ngăn nắp và không hấp dẫn khách hàng	Bố trí tốn nhiều diện tích . Hàng bày không đẹp mắt .	Bố trí lộn xộn , chồng chéo , bỏ quên mặt hàng
   Khả năng ghi chép sổ sách		Ghi chép nhanh , rõ ràng đầy đủ và chính xác .	Ghi đầy đủ chính xác , rõ ràng	Ghi đầy đủ chính xác nhưng mất nhiều thời gian .	Ghi chép lộn xộn , không rõ ràng , đôi khi bỏ sót	Đánh mất sổ . Thường xảy ra nhầm lẫn
   Khả năng mặc cả		Có khả năng thuyết phục người mua với giá có lợi nhất	Biết thuyết phục khách hàng	Tỏ ra khó chịu khi khách hàng năn nỉ bớt giá	Không có khả năng thuyết phục KH	Thường mua bán hớ
   Sức khỏe		Có khả năng làm việc với cường độ cao , làm thêm giờ	Bảo đảm đủ thời gian làm việc , có thể làm thêm giờ	Bảo đảm qui định thời gian làm việc , không có khả năng làm việc căng	Thường tỏ ra mệt mỏi về cuối ca , ngày công đủ	Thường nghỉ vì lý do sức khỏe .Luôn mệt mỏi , lờ đờ trong công việc
   Ngoại hình		Duyên dáng , thanh lịch có sức hấp dẫn đối với khách hàng	Đầu tóc trang phục lịch sự , được khách hàng cảm tình	Trang phục , đầu tóc gọn gàng	Đôi khi chưa thật gọn gàng trong trang phục , đầu tóc	Mất vệ sinh , lôi thôi luộm thuộm

4. Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên :

   Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được tính theo công thức:

   

   Trong đó: Ri - Số điểm chỉ tầm quan trọng của nhóm yêu cầu i cần đánh giá

   Gi - Là số điểm chỉ mức độ thỏa mãn nhóm yêu cầu i trong thực hiện công việc của nhân viên: Xuất sắc 9- 10, Khá 7-8 , Trung bình 5-6 , Yếu 3-4 , Kém 1-2 .

   Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa theo nguyên tắc:

   • Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ yêu cầu nào thì nhân viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
   • Đối với nhân viên khác căn cứ vào số điểm phân loại như sau :
     • Xuất sắc nếu: G >8,5
     • Khá nếu: 6,5 < G < 8,5
     • Trung bình : 4,5 < G < 6,5
     • Yếu nếu : G < 4,5

Phổ biến kết quả đánh giá

Có những cách thức sau đây để phổ biến kết quả việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên:

• Các báo cáo chính thức
• Phỏng vấn

Phỏng vấn ngày nay vừa là một cách thức để phổ biến kết quả đánh giá một cách chính thức nhưng đồng thời qua đó cũng là một phương pháp đánh giá.

Khi việc đánh giá được tiến hành vì mục đích hành chính, các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để giao tiếp với nhân viên về kết quả của quá trình đánh giá (ví dụ tăng lương, đề bạt , thải hồi ).

Khi việc đánh giá hiệu quả được tiến hành vì mục tiêu phát triển , các cuộc phỏng vấn đánh giá được dùng để đánh giá hiệu quả , củng cố các hành vi mong muốn , vạch ra những yếu kém và xây dựng kế hoạch để cải thiện .

Tốt nhất là nên tiến hành hai cuộc phỏng vấn riêng cho các mục đích này.

Có 3 cách thức tiến hành phỏng vấn đánh giá hiệu quả: trao đổi, nói và nghe, giải quyết vấn đề.

• Trao đổi (“nói và giải thích”): Thuyết phục là cách thức được các nhà quản lý sử dụng nhiều nhất .Cách thức này bao gồm trao đổi với nhân viên kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của họ, sau đó động viên, thuyết phục họ thực hiện kế hoạch cải thiện. Nhà quản lý sử dụng biện pháp này tác động tới nhân viên như một người đánh giá với giả định rằng nhân viên đó sẵn sàng sửa chữa những khuyết điểm nếu như anh ta được biết về điều đó.
• Nói và nghe: Nhà quản lý cũng hành động như một người xét xử, nhưng trong trường hợp này nhà quản lý cũng khuyến khích những thông tin ngược chiều từ nhân viên. Nhà quản lý vận dụng biện pháp nghe tích cực và phản ứng lại hoặc chỉnh lại cách nhìn của nhân viên, điều này làm giảm cảm giác chống đỡ của nhân viên và khuyến khích mong muốn sửa chữa.
• Giải quyết vấn đề: Cách thức này ít được các nhà quản lý áp dụng. Mục đích của cách thức này là khuyến khích sự phát triển của nhân viên bằng cách thảo luận về những điều cản trở nhân viên đạt được hiệu quả mong muốn. Với cách này, nhà quản lý tác động như một người giúp đỡ hơn là một người xét xử. Nhà quản lý nghe, phản xạ lại hoặc chấn chỉnh lại cách nhìn của nhân viên và làm việc với nhân viên để xây dựng lại các biện pháp khắc phục các trở ngại đó. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản ứng của nhân viên đối với việc kiểm tra hiệu quả thuận lợi nhất nếu sử dụng phương pháp giải quyết vấn đề.

Tiến hành phỏng vấn

Tiến hành phỏng vấn:

1. Đề nghị tự đánh giá
2. Mời gọi sự tham gia
3. Thể hiện sự đánh giá cao
4. Tối thiểu hóa sự phê phán
5. Thay đổi hành vi chứ không thay đổi con người
6. Chú trọng vào việc giải quyết vấn đề
7. Hỗ trợ
8. Thiết lập các mục tiêu
9. Liên tục , kịp thời

Phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá có hiệu quả nhất khi các nhân viên được phép tham gia tích cực và phát biểu ý kiến trong cuộc phỏng vấn. Người ta nhận thấy rằng sự tham gia đó làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên về quá trình đánh giá và người tiến hành đánh giá.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn khi người quản lý là người chịu đựng không quá phê phán. Sự chịu đựng, mềm mỏng của người quản lý làm cho nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến đóng góp của nhà quản lý trong khi sự phê phán làm cản trở điều đó. Hơn thế nữa, sự phê phán còn có thể làm hạn chế hiệu quả trong tương lai.

Phỏng vấn đánh giá cũng có hiệu quả hơn nếu quá trình phỏng vấn đưa ra được các mục tiêu về hiệu quả cụ thể và các giải pháp để khắc phục các trở ngại.

Vai trò của nhà quản lý trong phỏng vấn phổ biến kết quả đánh giá là cực kỳ quan trọng. Thông qua việc phỏng vấn nhà quản lý không chỉ ảnh hưởng tới động cơ và hiệu quả công việc tương lai của nhân viên, mà họ còn tác động tới thái độ của nhân viên đối với quá trình đánh giá và cả quá trình quản lý nói chung.