Trưởng nhóm là người khởi xướng

Trưởng nhóm phải là người khởi xướng mọi hành động trong nhóm. Một trưởng nhóm hiệu quả có thể không cần phải chỉ đạo chi tiết công việc cho các thành viên, nhưng cần phải có khả năng thu hút sự tập trung của mọi người vào những nhiệm vụ cần thực hiện để đạt được các mục tiêu chung của nhóm. Một trưởng nhóm kinh nghiệm sẽ biết đứng ở vị trí hơi tách biệt khỏi công việc hàng ngày của nhóm – một vị trí có thể dễ dàng quan sát những mối quan hệ giữa công việc và các mục tiêu cao hơn. Trong khi các thành viên chuyên tâm giải quyết các nhiệm vụ và vấn đề cụ thể, trưởng nhóm lại phải bám sát những yêu cầu của nhà tài trợ, cấp quản lý cao hơn và các thành phần liên quan bên ngoài. Với các bằng chứng và lập luận hợp lý, trưởng nhóm khuyến khích thành viên thực hiện từng bước cần thiết để đáp ứng những yêu cầu này. Đây là một nhiệm vụ quan trọng của trưởng nhóm, đặc biệt là khi những yêu cầu này có mâu thuẫn với nguyện vọng cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Trưởng nhóm trong vai trò người làm gương

Nhà quản lý theo phong cách truyền thống và trưởng nhóm đều có thể lấy phong cách ứng xử của mình để định hình hành vi và hiệu suất hoạt động của người khác. Thế nhưng sự khác biệt lớn ở đây là trưởng nhóm phải dựa vào chiến lược này nhiều hơn, bởi vì họ không thể dùng các hình thức gây áp lực thông thường như thăng chức, tăng lương hay đe dọa sa thải để tác động đến các thành viên trong nhóm.

Phong cách ứng xử của trưởng nhóm là một công cụ đầy sức thuyết phục bởi nó thiết lập tiêu chuẩn để những người khác phấn đấu dù đôi khi chỉ là để tránh cảm giác về sự hoạt động thiếu hiệu quả hay thua kém các thành viên khác. Trưởng nhóm có thể làm gương cho hành vi của nhóm bằng nhiều cách khác nhau. Ví dụ nếu các thành viên trong nhóm cần xuống địa bàn để tiếp xúc với khách hàng, một trưởng nhóm hiệu quả sẽ không hướng dẫn chi tiết cho họ cách làm, mà thay vào đó, trưởng nhóm sẽ bắt đầu với bài thực hành đơn giản là cùng đến địa điểm của khách hàng, lập nhóm nhỏ hơn… và khuyến khích các thành viên trong nhóm cùng tham gia. Tóm lại, trưởng nhóm sẽ làm gương bằng phong cách cư xử nhằm tác động trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của nhóm.

Trưởng nhóm trong vai trò người thương thảo

Những nhà quản lý có nhân viên cấp dưới được yêu cầu tham gia vào một nhóm nào đó thường tỏ ra không nhiệt tình lắm. Dù biết rằng mục tiêu của nhóm phục vụ cho toàn tổ chức và sự tham gia của nhân viên sẽ chỉ trong tạm thời, nhưng công việc của những nhà quản lý được yêu cầu đóng góp các nhân viên giỏi và các nguồn lực khác theo đề nghị của trưởng nhóm sẽ phần nào gặp phải khó khăn. Người trưởng nhóm hiệu quả phải ý thức được điều này và vận dụng các kỹ năng thương thảo để đạt được sự chấp thuận. Nhà tài trợ có thể làm việc này dễ dàng hơn bằng cách giải thích rõ ràng về tầm quan trọng và ý nghĩa của các mục tiêu mà nhóm theo đuổi, đồng thời kêu gọi các nhà quản lý nên hợp tác vì mục đích này.

Cách tốt nhất để thương lượng với người cung cấp nguồn lực là xây dựng tình huống theo cách tích cực sao cho cả hai bên đều có lợi. Cuộc thương lượng đôi bên cùng có lợi chỉ có thể diễn ra khi cả hai bên nhận thấy cơ hội để cùng đạt được lợi ích. Nếu bạn là trưởng nhóm, bạn hãy thương lượng theo những cách sau:

• Nhấn mạnh các mục tiêu cao hơn của tổ chức đồng thời nêu rõ thành công của nhóm sẽ đóng góp cho các mục tiêu đó như thế nào. Mục tiêu của nhóm phải quan trọng và phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

• Chỉ rõ rằng phía bên kia sẽ hưởng lợi khi hỗ trợ cho sự thành công của nhóm.

Để là một người thương thảo thành công, trưởng nhóm phải thể hiện mình là người đáng tin cậy và lợi ích mà đôi bên có thể đạt được phải mang tính thiết thực.

Trưởng nhóm biết lắng nghe

Một trưởng nhóm hiệu quả phải biết lắng nghe nhiều hơn nói, ít nhất thì thời gian nghe cũng tương đương với thời gian nói. Lắng nghe là một hoạt động của giác quan nhằm thu thập các dấu hiệu từ môi trường xung quanh, bao gồm những dấu hiệu về vấn đề sắp xảy ra, sự bất bình của nhân viên, cơ hội đạt được lợi ích... Các thành viên của nhóm đến từ nhiều nguồn khác nhau, có các kỹ năng cũng như kinh nghiệm khác nhau. Các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy được động viên khi họ có một người trưởng nhóm biết lắng nghe, và khi đó họ sẵn sàng chia sẻ những gì họ biết. Điều này sẽ dẫn đến một hệ quả tất nhiên: người trưởng nhóm biết lắng nghe luôn tìm ra những giải pháp khả thi nhất được đúc kết từ kinh nghiệm và kiến thức của nhiều người.

Trưởng nhóm trong vai trò người huấn luyện

Một trưởng nhóm giỏi sẽ tìm cách giúp các thành viên trong nhóm trở nên xuất sắc. Trong hầu hết các trường hợp, kết quả này chỉ có thể đạt được thông qua công tác huấn luyện. Huấn luyện là một hoạt động có tính hai chiều, trong đó các bên cùng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm để tối đa hóa tiềm năng của một thành viên cụ thể trong nhóm và giúp thành viên đó hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Đây là nỗ lực chung mà người được huấn luyện phải tham gia một cách tự nguyện và tích cực. Các trưởng nhóm hiệu quả sẽ tìm thấy các cơ hội huấn luyện trong quá trình thực hiện công việc hàng ngày. Việc huấn luyện của họ có thể xoay quanh các hoạt động thông thường như giúp các thành viên rèn luyện kỹ năng trình bày, lập kế hoạch làm việc, giải quyết mâu thuẫn trong nhóm, tiếp nhận nguồn lực bên ngoài, lập ngân sách, hoặc làm việc hiệu quả trong môi trường nhóm.

Các cơ hội huấn luyện trong nhóm có rất nhiều, bởi vì đôi khi kỹ năng mà các thành viên cần lại chính là những kỹ năng mà họ phải học sau khi tham gia dự án. Ví dụ, một kỹ sư được tuyển vào nhóm nhờ năng lực kỹ thuật có thể được yêu cầu chuẩn bị và trình bày một báo cáo về tiến độ công việc cho nhà tài trợ và ban lãnh đạo. Anh ta phải gấp rút học tập các kỹ năng trình bày và trưởng nhóm có thể giúp đỡ thành viên đó bằng cách huấn luyện.

Trưởng nhóm là một thành viên

Trưởng nhóm dự án cũng phải chia sẻ công việc với các thành viên khác, nhất là trong các lĩnh vực mà họ có năng lực đặc biệt. Tốt nhất là trưởng nhóm nên chịu trách nhiệm một vài công việc khó chịu và nhàm chán mà không ai muốn làm. Sự tham gia của trưởng nhóm góp phần củng cố thêm nhận thức rằng trưởng nhóm là một thành viên, chứ không phải là một vị cấp trên quen chỉ đạo.

Vậy đâu là những đặc điểm của một người có thể đảm nhiệm phần lớn hoặc tất cả những công việc vừa mô tả trên đây? Trước hết, trưởng nhóm nên có các kỹ năng lãnh đạo như khả năng định hướng cho hành động của người khác, kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng đưa thông tin và tiếp nhận phản hồi, có hiệu suất làm việc cao. Ngoài ra, trưởng nhóm phải có thái độ tích cực đối với công việc được thực hiện theo nhóm, nếu có kinh nghiệm về lĩnh vực này thì càng tốt. Một người bảo thủ chỉ muốn hành xử như một ông sếp sẽ không phải là phương án lựa chọn thích hợp cho vị trí này.

Trưởng nhóm cũng nên là người được các thành viên trong nhóm tín nhiệm, nghĩa là họ phải có những kỹ năng, kinh nghiệm và uy tín nhất định. Thiếu sự tín nhiệm đó, trưởng nhóm có thể bị các thành viên trong nhóm xem thường, nhạo báng và bất hợp tác, dẫn đến việc dự án có khả năng thất bại cao.

Khái niệm về lãnh đạo:

Lãnh đạo là quá trình gây cảm hứng cho người khác làm việc chăm chỉ và hiệu quả. Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là:

+ Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở

mức độ cao nhất

+ Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện.

+ Hỗ trợ -động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong công việc.

+ Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc

+ Làm gương trong mọi sự thay đổi

+ Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên. trên các nội dung sau:

1. T ầ m nhìn

Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng

đưa ra mục tiêu đó.

2. C hủ tr ư ơng

Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.

3. Sự tin cậ y

Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán và kiên định.

4. Sự bình dị

Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ

trợ cho nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.

5. Bình tĩnh

Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như "Chúng ta có thể giải quyết việc này".

6. Rõ ràng

Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp.

7. T ự chủ

Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình

để trở thành những người không phải là họ.

Phẩm c h ất c ủ a một ng ư ời lãnh đ ạ o

Một số cuốn sách có tính giáo khoa về lĩnh vực này cho rằng người lãnh đạo, quản trị cần có các tố chất:

-Có học vấn cao, có kinh nghiệm về chuyên môn và về đời sống xã hội

-Linh hoạt

-Có nghị lực, suy nghĩ lành mạnh, sáng suốt

-Trung thực, có sức khỏe tốt.

-Trí tuệ cao, có năng lực đạt được

Team leader trong việc xây dựng nhóm làm việc hiệu quả:

Nhóm làm việc hình thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua một quá trình. Nội dung dưới đây đề cập đến những vấn đề cơ bản của một nhóm làm việc và đề xuất những cách thức tạo ra sự phát triển.

Nhóm làm việc là gì?

Một nhóm người làm việc trong cùng một văn phòng hay thậm chí một dự án chung không phải lúc nào cũng tiến hành công việc của một nhóm làm việc. Nếu nhóm đó được quản lý theo kiểu chuyên quyền độc đoán hoàn toàn, có lẽ sẽ không có nhiều cơ hội cho sự tác động qua lại liên quan đến công việc giữa các thành viên trong nhóm. Nếu có bất kỳ tư tưởng bè phái nào trong nhóm, hoạt động của nhóm sẽ không bao giờ tiến triển được. Ngược lại, nhóm làm việc là phương thức có thể được tận dụng dù với những cá nhân ở những khoảng cách xa làm việc ở những dự án khác nhau.

Nói một cách đơn giản, nhóm làm việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung (cả về thực tế lẫn lý thuyết). Nếu bạn cho rằng đây là một định nghĩa không rõ ràng khi áp dụng vào thế giới công nghiệp, hãy xem xét hiệu quả ngược lại, cái mà một người khó tính, cứng đầu nhưng hay phát biểu tác động lên công việc của bạn; sau đó đặt nó tương phản với việc được làm việc trong một không khí hợp tác thân thiện và cởi mở.

Phát triển nhóm

Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hình thành, Xung đột, Bình thường hóa, Vận hành.

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp, chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo.

Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Khi đó, các bè phái được hình thành, các tính cách va chạm nhau, không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. Sự thật là, sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bức tranh sẽ rõ hơn.

Giai đoạn bình thường hóa: Ở giai đoạn này, nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những

vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

Giai đoạn hoạt động trôi chảy: Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.

Kỹ năng làm việc nhóm

Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ quá trình này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.

Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có:

-Kỹ năng quản trị

-Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân

Và việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cường nắm bắt những kỹ năng này

Là một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớn những chức năng của một người lãnh đạo nhóm. Ví dụ như tổ chức các cuộc họp, quyết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục tiêu, giám sát hoạt động... Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai trò quản lý mà không có sự trợ giúp; trong một nhóm làm việc thì điều này càng trở nên đúng hơn. Ngay cả khi có những nhà quản lý thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ý với một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại trong nhóm.

Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách và kỹ năng quản lý cơ bản. Và để tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột, người đó cần nắm được những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách thực hiện những cách thức này mà không gây ra tình trạng đối đầu thiếu tính xây dựng.

Thúc đẩy sự phát triển

Một thực tiễn thường thấy trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhóm là chỉ định, và nếu cần thiết, đào tạo một "người hỗ trợ nhóm". Vai trò của người này là liên tục tập trung sự chú ý của nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ý những cơ cấu cũng như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỹ năng làm việc nhóm. Tuy nhiên, điều này nhất định chỉ là một chiến lược ngắn hạn vì sự tồn của một người hỗ trợ nhóm đơn lẻ có thể ngăn cản nhóm nhận những trách nhiệm chung cho hoạt động của cả nhóm. Mục đích của bất kỳ một nhóm nào cũng là sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên một cách công bằng và liên tục. Nếu trách nhiệm này mọi người được nhận biết và thực hiện ngay từ đầu, sẽ tránh được giai đoạn Xung đột và nhóm sẽ phát triển thẳng lên giai đoạn Bình thường hóa.

Sau đây là một loạt những gợi ý có thể giúp hình thành một nhóm làm việc. Chúng chỉ nên được coi như những gợi ý; một nhóm sẽ làm việc với những biện pháp và phương thức riêng của mình.

Trọng tâm

Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ

Nếu có điều gì đó được quyết định, chính nhóm là nơi quyết định đó được sinh ra. Nếu có một vấn đề nào đó, nhóm sẽ giải quyết nó. Nếu một thành viên làm việc không đạt mức mong đợi, chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đổi. Nếu những xung đột cá nhân phát sinh, hãy nhìn chúng dưới góc độ nhiệm vụ. Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong công việc, hãy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ. Nếu có những tranh cãi giữa những phương thực hành động khác nhau, hãy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ.

Làm minh bạch

Trong bất kỳ công tác quản lý nào, tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳ quan trọng trong nhóm làm việc, điều đó thậm chí còn trở nên quan trọng hơn rất nhiều. Giả sử rằng có 80% xác suất một cá nhân có thể hiểu được nhiệm vụ một cách rõ ràng (một tỷ lệ rất cao). Nếu có 8 thành viên trong nhóm, lúc đó xác suất của toàn bộ nhóm làm việc với cùng một nhiệm vụ chỉ là 17%. Và tất cả những quyết định và hành động trong suốt thời gian tồn tại của nhóm đều có chung một nguyên nhân như vậy.

Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rõ nhiệm vụ của mình và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Bản cam kết nhiệm vụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là một tiêu điểm cho những mục đích xem xét và hành động của nhóm.

Nhân tố chìm

Trong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểu nhiều. Cá nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thể hiện rõ nhất sự hiệu quả của nỗ lực tối thiểu của nhóm. Trách nhiệm của người đó là phải phát biểu và đóng góp. Trách nhiệm của nhóm là khuyến khích và phát triển cá nhân đó để đưa anh ta vào những cuộc thảo luận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực mỗi khi có những thảo luận và hoạt động đó.

Người tích cực có ý kiến

Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật, ý kiến của người đó luôn chiếm phần lớn trong cuộc thảo luận. Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xem xét xem họ có thiên về ý kiến của người đó hay không. Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi xem liệu người này có thể trình bày vấn đề ngắn gọn lại và yêu cầu anh ta trình bày về một ý kiến khác.

Ghi lại trên giấy

Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải thảo luận lại. Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sự chứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra. Cách này có ưu điểm hơn là mỗi quyết định phải được trình bày dưới một hình thức rõ ràng và chính xác đảm bảo nó đã được xem xét kỹ.

Hồi âm (Tiêu cực)

Tất cả những lời phê bình phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ không phải cá nhân. Do đó, thay vì gọi ai đó là người khờ khạo, tốt hơn hết là chỉ ra sai sót của anh ta và giúp anh ta sửa chữa. Điều cần thiết là phải áp dụng chính sách lấy phản hồi một cách thường xuyên, đặc biệt là đối với những vấn đề nhỏ -điều này có thể được xem như là việc huấn luyện chung và giảm những tác động tiêu cực của việc phê bình gây ra khi mọi việc diễn ra không suôn sẻ. Tất cả mọi lời phê bình phải kèm theo một lời gợi ý thay đổi.

Phản hồi (tích cực)

Nếu một ai đó làm tốt việc gì đó, đừng ngần ngại khen. Điều này không chỉ củng cố những việc làm đáng khen ngợi mà còn làm giảm những phản hồi tiêu cực có thể có sau này. Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấn mạnh.

Giải quyết những sai lầm

Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết những sai lầm như thế nào. Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhóm tìm hiểu. Làm thế không phải để đổ lỗi cho ai đó (vì sai lầm là do cả nhóm và một người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) mà để kiểm tra những nguyên nhân và tìm kiếm phương pháp kiểm soát và ngăn chặn sự lặp lại sai lầm đó. Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúng đắn.

Một thực tiễn đặc biệt hữu dụng đó là ủy quyền thực hiện một giải pháp sửa chữa đã được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đã mắc lỗi. Biện pháp này cho phép nhóm có được sự tin tưởng và sự tự giác sửa đổi.

Giải quyết bế tắc

Nếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm thì phải có một hành động gì đó để giải quyết ngay. Nhiều chiến lược khả thi cùng tồn tại. Mỗi nhóm con có thể thảo luận quan điểm của nhóm khác để hiểu rõ hơn nó. Một nguyên tắc chung nên được nhấn mạnh và sự khác biệt cần phải được nhìn thấy để có một chiến lược thay thế khác. Mỗi nhóm có thể thảo luận trên nền của một nhiệm vụ ban đầu. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định dành bao nhiêu thời gian để thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết xong vấn đề đó sau thời gian đó, nếu vấn đề không quan trọng, hãy tung đồng xu.

Định hướng

Khi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. Do đó, nên thường xuyên nhắc nhở nhóm: đây là nơi mà chúng ta xuất phát, đây là nơi mà chúng ta phải đến, đây là nơi mà chúng ta nên đến.

Tránh những giải pháp đơn lẻ

Những ý kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. Đối với bất kỳ vấn đề gì được nêu ra, nhóm phải có được những biện pháp thay thế, đánh giá chúng theo góc độ nhiệm vụ, chọn lấy một phương pháp và thực hiện nó. Nhưng quan trọng nhất, chúng phải kiểm soát được kết quả, lập kế hoạch cho việc xem xét lại và có sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch.

Chủ động thông tin

Thông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Người nói phải chủ động tìm kiếm cơ hội thể hiện những ý tưởng theo một cách chính xác và rõ ràng - người nghe phải chủ động tìm cách hiểu những điều đã được nói và yêu cầu xác minh rõ những điều chưa chắc chắn. Cuối cùng, cả hai bên phải chắc chắn rằng những ý tưởng đã được truyền đạt một cách chính xác, có thể bằng cách người nghe tóm tắt lại những gì đã được truyền đạt theo một cách khác.

Các nhóm giống như những mối quan hệ - bạn phải làm việc trên những mối quan hệ đó. Ở nơi làm việc, chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quan trọng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. Bằng việc khiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của mình, trách nhiệm trở thành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm. Điều quan trọng đó là những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết một cách công khai. Thời gian và nguồn lực phải được nhóm và ban quản lý cao hơn phân bổ cho yếu tố này và hoạt động của nhóm phải được lập kế hoạch, theo dõi và xem xét lại giống như những hoạt động được quản lý khác.

Vai trò của việc lập kế hoạch

- Đảm bảo đạt được mục tiêu

- Đảm bảo trình tự công việc

- Xác định được thời gian, tiến độ công việc và yêu cầu chất lượng

- Nâng cao hiệu qủa sử dụng nguồn lực

- Giúp việc kiểm soát và theo dõi

- Tăng cường giao tiếp/phối hợp

- Khuyến khích động viên

- Cung cấp dữ liệu

-…

Các bước lập kế hoạch

Xác định mục tiêuXác định công việcLập tiến độLập kế hoạch kiểm soát

Xác định công việc: Là việc xác định hệ thống các công việc của một dự án bằn cách chia nhỏ dự án thành các công việc nhỏ với mục đích:

+ Tách dự án thành các công việc chi tiết, cụ thể hơn

+ Xác định tất cả các công việc

+ Ước tính nguồn lực, thời gian và các yêu cầu khác một cách hệ thống

+ Phân chia trách nhiệm cụ thể và hợp lý

Lập tiến độ:

+ Dự kiến thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi hoạt động

+ Xác định thời gian bắt đầu và kết thúc cho mỗi hoạt động. Kiểm tra liệu các nguồn lực có đủ để kết thúc công việc như đã lập kế hoạch hay không? Xác định các mốc quan trong cho dự án.

+ Xác đinh trình tự cần thiết cho các hoạt động

+ Xác định các hoạt động quan trọng

Lập kế hoạch kiểm soát:

+ Xác định các cách đo tiến độ theo giai đoạn

+ Xác định cơ chế kiểm soát: ai, khi nào và làm thế nào để kiểm soát tiến độ thực hiện

Kỹ thuật lập tiến độ