Khái niệm

Hoạt động của con người để thực hiện một việc gì đó khác loài vật ở chỗ con người biết tư duy, suy nghĩ, hình dung, lựa chọn cách làm trước khi con người bắt tay vào thực hiện. Đây là các hoạt động có kế hoạch của con người, hay nói cách khác kế hoạch hóa hay hoạch định là một việc cần thiết và rất đặc trưng trong các hoạt động của con người. Hoạt động quản trị là một trong những dạng hoạt động của con người và chính vì thế cũng rất cần được kế hoạch hóa. Về phương diện khoa học, kế hoạch được xem là một chương trình hành động cụ thể, còn hoạch định là quá trình tổ chức soạn thảo và thực hiện các kế hoạch cụ thể đã được đề ra.

Như đã được trình bày ở chương một, hoạch định bao gồm việc xác định mục tiêu, hình thành chiến lược tổng thể nhằm đạt được mục tiêu và xây dựng các kế hoạch hành động để phối hợp các hoạt động trong tổ chức. Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich thì hoạch định là “quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm cái đó”. Như vậy hoạch định chính là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước. Tuy nhiên khi tình huống xảy ra có thể làm đảo lộn cả kế hoạch. Nhưng dù sao người ta chỉ có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức bằng việc vạch ra và thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và thực tế cao chứ không phải nhờ vào sự may rủi.

Hoạch định có thể là chính thức và không chính thức. Các nhà quản trị đều tiến hành hoạch định, tuy nhiên có thể chỉ là hoạch định không chính thức. Trong hoạch định không chính thức mọi thứ không được viết ra, ít có hoặc không có sự chia sẽ các mục tiêu với những người khác trong tổ chức. Loại hoạch định này hay được áp dụng ở các doanh nghiệp nhỏ, ở đó, người chủ doanh nghiệp thấy họ muốn đi tới đâu và cái gì đang đợi họ ở đó. Cách hoạch định này thường chung chung và thiếu tính liên tục. Tất nhiên hoạch định không chính thức cũng được áp dụng ở một số doanh nghiệp lớn và một số khác cũng có những kế hoạch chính thức rất công phu.

Trong quyển sách này, thuật ngữ hoạch định được hiểu theo tinh thần là loại hoạch định chính thức. Với hoạch định chính thức, các mục tiêu cụ thể của tổ chức được xác định và được viết ra, và mọi thành viên trong tổ chức đều được biết và chia sẻ. Thêm vào đó, những nhà quản trị cũng xây dựng những chương trình hành động rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

Mục đích của hoạch định

Tại sao những nhà quản trị phải hoạch định? Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay hình thức khác, vì nhờ vào hoạch định mà tổ chức có được định hướng phát triển, thích nghi được với những thay đổi, biến động của môi trường, tối ưu hóa trong việc sử dụng nguồn lực và thiết lập được các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra.

+ Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.

+ Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này.

+ Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.

+ Nhờ có hoạch định một tổ chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.

+ Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài, do đó có thể định hướng được số phận của nó. Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.

+ Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng.

Phân loại hoạch định

Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau như dựa vào thời gian (hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp), phạm vi (hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần), và lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính, nhân sự v.v...).

Theo J. Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp. Các kế hoạch tác nghiệp được phân thành 2 nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho những hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chương trình và dự án; và (2) kế hoạch thường xuyên (cho những hoạt động lặp lại) bao gồm chính sách, thủ tục và qui định. Hệ thống hoạch định theo cách phân loại của J. Stoner được trình bày trong Hình 6.1 dưới đây.

Harold Koontz và Cyril O’Donnell phân chia việc hoạch định của một tổ chức thành các nội dung như được chỉ ra trong Hình 6.2.

(1) Nhiệm vụ và mục đích

Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý do mà một tổ chức tồn tại và phát triển. Tất nhiên bất kỳ tổ chức nào tồn tại cũng nhằm đáp ứng cho xã hội nhu cầu nào đó. Ví dụ như nhiệm vụ của doanh nghiệp là cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng và nhiệm vụ của trường đại học là giảng dạy và nghiên cứu.

(2) Mục tiêu

Mục tiêu là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tương lai. Trong một tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận. Các mục tiêu này cần phải phù hợp với nhau.

(3) Các chiến lược

Chiến lược được dùng để chỉ ra các chính sách và chương trình hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện.

(4) Các chính sách

Các chính sách là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những qui định chung để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định. Các chính sách đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu. Ví dụ như chính sách tài chính, chính sách tuyển dụng...

(5) Các thủ tục

Các thủ tục là những sự hướng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện một công việc nào đó. Chúng chỉ ra một cách chi tiết công việc đó phải làm như thế nào. Ví dụ như thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục xuất nhập kho, thủ tục thanh toán ...

(6) Các qui tắc

Các qui tắc giải thích rõ hành động nào được phép và không được phép làm. Nói cách khác qui tắc là những qui định cần được tuân thủ mà không có sự lựa chọn. Ví dụ như không được hút thuốc trong lớp học, phải kiểm lại tiền khi nhận ...

(7) Các chương trình

Các chương trình là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần được sử dụng ... để đạt được kết quả nào đó. Ví dụ như chương trình đào tạo, chương trình quảng cáo sản phẩm mới.

(8) Ngân quỹ

Ngân quỹ là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra.

Khái niệm và phân loại mục tiêu

Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.

Mục tiêu của công tác hoạch định và mục tiêu của các kế hoạch là hết sức phong phú, chúng có thể được phân thành những loại sau: (1) Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố; (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn; và (3) Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.

Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Ví dụ như mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với những thành viên trong tổ chức, hoặc với cả các đối thủ cạnh tranh... thường không giống nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục.

Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới một năm), mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ một đến năm năm, và mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược trong dài hạn (thời gian dài hơn năm năm).

Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì không thể đo lường được hoặc rất khó đo lường. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng những kết quả có thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng mục tiêu định tính vẫn có thể lượng hóa được, ví dụ như đánh giá mức độ làm tốt đến mức nào hoặc thế nào là hoàn thành nhiệm vụ.

Trong thực tế các tổ chức có thể thường gặp phải vấn đề đạt được mục tiêu này thì lại làm hỏng hay chí ít cũng làm phương hại đến mục tiêu khác. Ví dụ như một số nhà quản trị chỉ ra rằng việc nhấn mạnh các mục tiêu trước mắt chẳng hạn như giành thị phần có thể làm giảm đi sự tập trung những nỗ lực để thực hiện mục tiêu dài hạn là lợi nhuận. Sự mâu thuẫn giữa các mục tiêu cũng có thể đến từ các nhóm có quyền lợi khác nhau đối với tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ ... Nhà quản trị cần phải xem xét nhằm đảm bảo hệ thống các mục tiêu phải hài hòa nhau.

Vai trò của mục tiêu

Trong công tác quản trị, mục tiêu có vai trò rất quan trọng. Mục tiêu đã được xác định là nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị. Mặt khác, khi hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược của tổ chức, mục tiêu quản trị không phải là những điểm mốc cố định mà là linh hoạt phát triển với những kết quả mong đợi ngày càng cao hơn trên cơ sở xem xét các nguồn lực hiện có hoặc sẽ có của tổ chức. Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò rất quan trọng đối với tiến trình quản trị và quyết định toàn bộ diễn tiến của tiến trình này.

Ngoài ra, mục tiêu quản trị cũng đóng những vai trò quan trọng khác nhau tùy theo các ‘kiểu quản trị’: (1) Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị là căn cứ để đánh giá và phân tích tình huống. Nó cũng là căn cứ để tổ chức các quá trình quản trị cụ thể; (2) Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát được phân chia thành các mục tiêu riêng biệt cho từng bộ phận chức năng thực hiện; (3) Đối với quản trị theo mục tiêu thì mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền và chi phối mọi hoạt động quản trị. Quản trị theo mục tiêu là tư tưởng quản trị hiện đại vì vậy ngay sau đây sẽ trình bày đầy đủ hơn.

Quản trị theo mục tiêu (Management by objectives – MBO)

Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu được xem như là cách tiếp cận đối với công việc hoạch định xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1954 trong quyển sách Thực Hành Quản Trị của Peter Drucker. Sau đó, nhiều chương trình tương tự như quản trị theo mục tiêu được phát triển với những tên gọi khác nhau ví dụ như “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát và hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu và kiểm tra (Goals and controls) và một số tên gọi khác nữa. Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, nhưng các chương trình này đều có bản chất giống nhau. Với những đóng góp đáng kể cho công việc quản trị, do vậy quản trị theo mục tiêu không chỉ các tổ chức kinh doanh mà cả các tổ chức phi kinh doanh như giáo dục, y tế, cơ quan chính phủ cũng sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu.

Vậy quản trị theo mục tiêu là gì? Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và những thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát. Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố cơ bản: (1) Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác của các thành viên trong tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung; và (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực hiện kế hoạch.

Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi sau:

+ MBO có thể giúp cho công việc hoạch định của nhà quản trị là xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất.

+ MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức.

+ MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức có cơ hội phát triển năng lực của mình. Mọi thành viên được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động của họ và họ có thể nhận được sự giúp đỡ tích cực của cấp trên để hoàn thành mục tiêu.

+ MBO giúp cho sự kiểm tra đạt được hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.

Quá trình quản trị theo mục tiêu

8 bước của chương trình quản trị theo mục tiêu được chỉ ra dưới đây.

(1) Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức

(2) Phân bổ các mục tiêu chủ yếu cho các bộ phận và phân xưởng

(3) Những nhà quản trị và cộng sự xác định các mục tiêu cụ thể cho bộ phận của họ

(4) Xác định những mục tiêu cụ thể cho từng thành viên trong bộ phận

(5) Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt được mục tiêu

(6) Thực hiện kế hoạch

(7) Đánh giá việc thực hiện mục tiêu

(8) Tưởng thưởng cho việc thực hiện đạt được mục tiêu

Chức năng của hoạch định chiến lược

- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức

- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinh doanh

- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ chức

- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn

- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi cơ hội trong tương lai

- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược

- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.

- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .

- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.

Nội dung hoạch định chiến lược

Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện. Tuy nhiên, nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức. Nội dung hoạch định chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu.

Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với thành bại của mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai sót về nội dung là một đòi hỏi nghiêm ngặt và hết sức khách quan. Điều này không có nghĩa là nội dung của hoạch định chiến lược lúc nào cũng phải đúng hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định chiến lược cần phải linh hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến lược thay đổi. Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học, phải tính tới tác động và ảnh hưởng của những qui luật khách quan.

Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ bản sau:

- Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm

- Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức

- Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động lâu dài về quản trị. Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này. Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm về tổ chức hoạch định. Phân cấp tổ chức hoạch định các loại hình chiến lược ra sao. Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lược. Quá trình tổ chức giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v. Để giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và nghệ thuật tổ chức trong quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của hoạch định chiến lược ở mỗi doanh nghiệp thì nó mới có hiệu quả.

Tiến trình hoạch định chiến lược

Nhằm đảm bảo sự hợp lý, công tác hoạch định cần thực hiện theo tiến trình gồm 8 bước như được trình bày trong Hình 6.3.

Bước 3. Phát triển các tiền đề hoạch định

Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của công ty... Điều quan trọng đối với nhà quản trị là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng, của tổ chức sẽ càng được thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn.

Để những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề của hoạch định, đòi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải có trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền hiểu rõ chúng. Với ý nghĩa đó, việc bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể để xây dựng và lựa chọn các tiên đề thích hợp là rất cần thiết.

Các công cụ hoạch định chiến lược

Ma trận phát triển - tham gia thị trường (BCG)

Nhóm tư vấn Boston (Boston Consulting Group), một công ty tư vấn về quản trị đã phát triển và phổ biến một nghiên cứu mang tên Ma trận phát triển và tham gia thị trường được áp dụng khá thành công trong công việc hoạch định chiến lược đối với các công ty lớn (Hình 6.4). Các công ty này có nhiều chi nhánh và có những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU - Strategic Business Units). Đó là những đơn vị kinh doanh được tổ chức cho một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm bán cho cùng một bộ phận khách hàng và chống với cùng một đối thủ cạnh tranh. Công cụ này giúp cho những người quản trị các SBU có được phương hướng trong hoạch định chiến lược.

Trong ma trận BCG trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh. Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%, bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Cách biểu hiện thị phần tương đối như trên cho chúng ta thấy ngay vị thế của các ngành kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh (SBU) của doanh nghiệp so với đối thủ mạnh nhất.

Mỗi SBU được tượng trưng bằng một vòng tròn mà kích thước của nó thể hiện tầm cở hoạt động của mỗi SBU. Vị trí của vòng tròn chỉ ra suất tăng trưởng về thị trường và phần tham gia thị trường của nó.

Ma trận phát triển – tham gia thị trường được chia làm 4 ô chử nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác nhau của các SBU.

(1) Dấu hỏi (Question Marks)

Ô này chỉ hoạt động kinh doanh của công ty ở trong một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng lại có phần tham gia thị trường thấp. Phần lớn các hoạt đông kinh doanh bắt đầu từ ô Dấu hỏi khi công ty thử đi vào một thị trường có mức tăng trưởng cao nhưng ở đó đã có người dẫn đầu rồi. Hoạt đông của các SBU dấu hỏi đòi hỏi rất nhiều tiền vốn vì công ty phải thêm vào các nhà máy, trang bị và nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của thị trường. Công ty phải suy nghĩ đắn đo trong việc liệu có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này không?

(2) Ngôi sao (Stars)

Nếu hoạt động ở ô Dấu hỏi thành công, SBU sẽ thành một Ngôi sao, là người dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để SBU này đứng vững ở thị trường có mức tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Các SBU Ngôi sao thường có khả năng sinh lợi và sẽ trở thành SBU Con bò sinh lợi trong tương lai.

(3) Con bò sinh lợi (Cash cows)

Khi suất tăng trưởng của thị trường hàng năm giảm xuống dưới 10% thì SBU Ngôi sao trở thành Con bò sinh lợi nếu nó vẫn còn có phần tham gia thị trường tương đối lớn. Một Cash cow sản sinh ra rất nhiều tiền của mà không cần doanh nghiệp phải cung cấp nhiều nguồn lực tài chính cho nó vì suất tăng trưởng của thị trường đã giảm xuống. Trong trường hợp các Cash cow bắt đầu mất dần đi phần tham gia thị trường tương đối của nó, doanh nghiệp cần phải cung cấp đủ tiền cho SBU này để duy trì vị trí dẫn đầu của nó về phần tham gia thị trường. Nếu không, các Cash cow có thể trở thành một Con Chó (Dog).

(4) Con chó (Dogs)

Là các SBU có phần phân chia thị trường yếu (thấp) ở trong một thị trường có suất tăng trưởng chậm. Nói chung, các SBU này sinh ra lợi nhuận rất thấp hoặc bị lỗ không lớn. Doanh nghiệp cần xem xét việc có nên duy trì những đơn vị kinh doanh này không. Các Dogs tiêu xài tiền nong và sức lực, thời gian để quản lý nó nhiều hơn sự xứng đáng của nó.

Nhiệm vụ tiếp theo là xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách để giao phó cho các SBU. Có bốn chiến lược để lựa chọn đó là:

(a) Xây dựng (Build): là mục tiêu nhằm tăng phần tham gia thị trường cho SBU. Nó thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, phần phân chia thị trường của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các Ngôi sao.

(b) Duy trì (Hold): là mục tiêu nhằm giữ gìn phần tham gia thị trường của các SBU. Mục tiêu này thích hợp cho các SBU mạnh ở ô Cash cow nếu chúng muốn tiếp tục sinh ra tiền cho doanh nghiệp.

(c) Gặt hái ngay (Harvest): mục tiêu này nhằm tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả, tác động lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU yếu ở ô Cash cow có tương lai mờ nhạt. Mục tiêu này cũng có thể áp dụng với các SBU ở ô Dấu hỏi và các con chó.

(d) Loại bỏ (Divest): Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý loại bỏ các hoạt động kinh doanh vì nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở nơi khác. Nó thích hợp với các SBU ở ô con chó hoặc dấu hỏi đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của doanh nghiệp.

Theo thời gian, các SBU thay đổi vị trí của mình trong ma trận tăng trưởng và tham gia thị trường. Chúng bắt đầu ở ô Dấu hỏi, trở thành Stars rồi Cash cow và cuối cùng là Dog ở giai đoạn cuối chu kỳ sống của mình. Doanh nghiệp cần phải xem xét không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trong ma trận mà phải quan sát vị trí chuyển động của nó trong một bức tranh động. Nếu con đường đi qua của SBU không làm hài lòng, thì doanh nghiệp đòi hỏi người quản lý phải tìm chiến lược mới và một đường đi phát triển khả dỉ làm hài lòng các quản trị viên cấp cao của doanh nghiệp. Ma trận tăng trưởng và phân chia thị trường trở thành một mạng lưới hoạch định cho các nhà hoạch định chiến lược trong ban lãnh đạo doanh nghiệp.

Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO). Hình 6.5 chỉ ra ma trận SWOT và các kết hợp chiến lược.

(1) Chiến lược SO

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội.

(2) Chiến lược WO

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.

(3) Chiến lược ST

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài.

(4) Chiến lược WT

Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoàii và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

2. Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

4. Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức

5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

Mục đích kết hợp trong 4 bước cuối cùng là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện.

Các chiến lược cạnh tranh tổng loại của M. Porter

Nhiều ý tưởng quan trọng trong việc hoạch định có thể hình thành dựa theo đề xuất của Michael Porter, giáo sư của trường đại học Harvard. Porter chỉ ra ba chiến lược cạnh tranh tổng loại mà những nhà quản trị có thể lựa chọn: (1) Chiến lược dẫn giá, (2) Chiến lược khác biệt hóa, và (3) Chiến lược tập trung. Sự thành công của một tổ chức tùy thuộc vào sự lựa chọn chiến lược thích hợp với những lợi thế cạnh tranh của tổ chức và trong ngành.

Để chọn lựa chiến lược cạnh tranh đúng, các tổ chức cần thực hiện phân tích ngành theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh như được chỉ ra trong Hình 6.4.

(1)Đối thủ mới tiềm ẩn

Một tổ chức cần đánh giá nguy cơ xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới bằng cách phân tích những rào cản gia nhập ngành. Những nhân tố như hiệu quả kinh tế theo qui mô, sự trung thành đối với nhãn hiệu, và mức vốn đầu tư cần thiết sẽ chỉ ra mức độ khó khăn hoặc dễ dàng cho một đối thủ mới gia nhập ngành.

(2) Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Mức độ nguy cơ đe dọa của sản phẩm thay thế được quyết định bởi các nhân tố như giá so sánh giữa sản phẩm đang xem xét và sản phẩm thay thế, sự trung thành của người mua.

(3) Khả năng ép giá của người mua

Những nhân tố bao gồm số lượng người mua trên thị trường, thông tin người mua có, và có hay không sản phẩm thay thế xác định mức độ ép giá cao hay thấp từ phía người mua.

(4) Khả năng ép giá của nhà cung ứng

Những yếu tố như mức độ tập trung của nhà cung ứng và sự sẳn có các yếu tố đầu vào thay thế sẽ ảnh hưởng đến khả năng ép giá từ phía nhà cung ứng.

(5) Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành

Mức độ tăng trưởng của ngành, sự thay đổi lượng cầu và mức độ khác biệt về sản phẩm là những nhân tố chi phối đến mức độ cạnh tranh mạnh hay yếu giữa các tổ chức trong cùng ngành.

Dựa vào việc phân tích áp lực cạnh tranh ngành và những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, các nhà quản trị sẽ chọn lựa chiến lược có lợi thế cạnh tranh nhất.

+ Chiến lược dẫn giá

Là chiến lược đặt giá thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh với sản phẩm có thể được thị trường chấp nhận.

+ Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược đưa ra thị trường sản phẩm độc đáo nhất trong ngành được khách hàng đánh giá cao về nhiều tiêu chuẩn khác nhau của sản phâm và dịch vụ.

+ Chiến lược tập trung

Là chiến lược nhằm vào một phân khúc thị trường hẹp nào đó dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt hóa).

Kế hoạch đơn dụng

Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai hay nói cách khác là nó chỉ sử dụng một lần (ví dụ như mở rộng một phân xưởng của xí nghiệp).

(a) Chương trình

Chương trình có thể có qui mô lớn như đưa chương trình người lên mặt trăng, chương trình xoá đói giảm nghèo hoặc đơn giản như chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ của bộ phận tiếp tân của một khách sạn. Các bước xây dựng và thực hiện chương trình gồm:

- Xác định những bước chính cần thiết để đạt mục tiêu.

- Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước.

- Thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước.

(b) Dự án

Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành.

(c) Ngân sách 

Là một biểu mẫu về các nguồn tài chánh được phân bổ cho những hoạt động đã định, trong một khoảng thời gian dự kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự án là công cụ để kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị.

Kế hoạch thường xuyên

Hướng vào những hoạt động của đơn vị được đánh giá có khả năng hoặc chắn chắn được lập lại ở tương lai. Với những hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải mất thời gian để tìm kiếm một quyết định vì một tình thế tương tự sẽ xảy ra và đã có một đối sách phù hợp giải quyết.

(a) Chính sách

Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định. Nó thiết lập những giới hạn, kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định.

Một vài chính sách có liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng như chính sách đãi ngộ trí thức, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an toàn vệ sinh thực phẩm, dược phẩm v.v... trong khi một số chính sách khác chỉ liên quan đến những vấn đề thứ yếu như y phục của nhân viên, chính sách tăng lương cho nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên môn ...

Chính sách được thiết lập chính thức và cân nhắc cẩn thận bởi những nhà quản trị cấp cao vì:

- Họ cảm nhận được nó sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị.

- Họ muốn ở vài góc độ, đơn vị sẽ mang dấu ấn phản ánh những giá trị cá nhân của họ.

- Họ cần xoá những xung đột hay làm sáng tỏ những điều còn tồn tại mơ hồ ở cấp dưới.

Chính sách cũng có thể coi như là mặc nhiên khi một vài sự kiện được lập đi lập lại mà nhà quản trị cấp cao không phủ nhận chúng.

Chính sách cũng có thể trở thành đối sách khi bị áp lực từ bên ngoài.

(b) Thủ tục

Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách trong một hoàn cảnh cụ thể.

(c) Qui định

Là những tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm.

Kế hoạch thường xuyên đôi khi gặp khó khăn và dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, vì một đối sách đã có thể không còn chính xác nữa. Vì thế kế hoạch thường xuyên phải được diễn giải và sử dụng hết sức linh hoạt.

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức, thực hiện và kiểm soát hoạch định

Mô hình tổ chức hoạch định

Có 5 mô hình tố chức hoạch định như sau:

- Không có tổ chức chính thức

- Bộ phận hoạch định nằm trong một bộ phận tác nghiệp chủ yếu

- Bộ phận hoạch định nằm trong các bộ phận tác nghiệp

- Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung

- Bộ phận hoạch định ở cấp lãnh đạo chung và ở các bộ phận tác nghiệp

Phân quyền hoạch định

Nghệ thuật quản trị là nghệ thuật huy động tài vật lực để hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu, kế hoạch v.v... đã được xác định. Trong công tác hoạch định cũng vậy, cần phải huy động sức mạnh tối đa của mọi bộ phận trong tổ chức cũng là điều dễ hiểu. Điều này không có nghĩa là mọi hoạt động quản trị trong lĩnh vực hoạch định cần phải chia đều cho mọi người hay bộ phận tham gia. Như vậy phân quyền hoạch định khoa học là một đòi hỏi tất yếu khách quan. Muốn làm việc này chúng ta cần xem xét các câu hỏi sau:

+ Kiến thức về các công tác nghiệp vụ có nằm ở các cấp các đơn vị tác nghiệp không?

+ Ai có thể phân tích và tổng hợp nhanh chóng các công tác nghiệp vụ?

+ Trong tổ chức có ai ngoài các đơn vị tác nghiệp có thể có thì giờ để đảm nhận thêm các nhiệm vụ hoạch định?

+ Kế hoạch có tầm quan trọng như thế nào đối với tổ chức?

+ Sự tham gia ngày càng nhiều vào tiến trình hoạch định có ảnh hưởng gì đến sự hài lòng của nhân viên?

+ Hoạt động của các đơn vị tác nghiệp có khác nhau nhiều không?

+ Phân quyền cho cấp dưới có huy động được tối đa tính chủ động sáng tạo của cấp dưới không?

+ Tính độc lập tương đối của các đơn vị trong hoạch định có thể phá vỡ tính thống nhất của hoạch định không?

Trả lời cho các câu hỏi trên cũng là lúc chúng ta cần cân nhắc mặt tích cực và mặt hạn chế của từng phương án phân quyền. Phương án phân quyền trong hoạch định phải là một phương án khai thác được tối đa những mặt mạnh của tổ chức và tránh được những hạn chế của nó.

CÂU HỎI ÔN TẬP & THẢO LUẬN

1. Hoạch định là gì? Tiến trình cơ bản của công tác hoạch định như thế nào?

2. Ý nghĩa của hoạch định là dự trù các hoạt động trong tương lai, song người ta lại đòi hỏi kế hoạch đặt ra phải linh động. Có gì mâu thuẩn?

3. Hãy chọn một tình huống quản trị và lập bảng phân tích SWOT. Sau đó thử đưa ra những khuyến cáo hoặc đề nghị cần thiết.

4. Hoạch định chiến lược gồm những bước nào?

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ

Trong lĩnh vực siêu máy tính, một tên tuổi nổi tiếng là công ty Cray Research được sáng lập bởi Seymour Cray vào năm 1972 nhằm sản xuất những máy tính nhanh nhất thế giới. Seymour Cray trước kia làm việc cho Sperry-Univac và sau đó chuyển sang Control Data, những nơi này thời điểm đó sử dụng những máy tính mạnh nhất thế giới. Sau khi rời Control Data, Cray bắt đầu công việc kinh doanh của chính ông ta vì Cray nhận ra rằng Control Data đã bỏ qua cơ hội thiết kế những máy tính cho ngành khoa học. Năm 1976 khi Cray Research sản xuất chiếc máy tính đầu tiên, nó thì nhanh hơn mười lần so với máy tính mạnh nhất mà Cray đã thiết kế cho Control Data. Từ lúc đó, Cray tiếp tục sản xuất ra các máy tính nhanh hơn nhiều so với các máy tính hiện có trên thị trường và nó được gọi là siêu máy tính.

Khi Cray Research bắt đầu, nhà sáng lập công ty ước lượng rằng thị trường thế giới với nhu cầu 80 - 100 máy tính siêu nhanh và sau đó tăng lên nhiều lần. Khoảng 45% doanh số của Cray thu được từ các cơ quan chính phủ Mỹ, và một phần đáng kể là Cray cung cấp cho các trường đại học được sự hổ trợ của nhà nước. Bây giờ các siêu máy tính được sử dụng nhiều trong các công ty vào các việc phân tích những dữ liệu lớn để đưa ra các quyết định mua bán cổ phiếu; Cho phép những nhà sản xuất xe hơi đánh giá những model xe mới hoạt động trên đường ra sao mà không cần thiết kế mẫu thật rất tốn kém; và để kiểm tra các mẫu máy bay trong các điều kiện mô phỏng như thực tế. Chủ tịch của Cray, John A. Rollwagen nói rằng: “thị trường đã phát triển đúng như ta nghĩ và công việc kinh doanh rất hấp dẫn và mang lại nhiều lợi nhuận”.

Thật vậy, thị trường siêu máy tính tăng trưởng đã thu hút những đối thủ cạnh tranh, họ muốn vượt qua người tiên phong Cray, ví dụ như 3 công ty lớn của Nhật là NEC, Hitachi và Fujitsu đã bước vào lĩnh vực này nhưng với kỹ thuật đi sau Cray khoảng 2 năm. Mỗi công ty Nhật đó đã chi tiêu khoảng 100 triệu đôla cho việc phát triển tạo ra những siêu máy tính thế hệ mới cho thập niên 90. Vì 3 công ty này thu được nhiều lợi nhuận từ đa dạng hóa sản phẩm nên họ có thể sử dụng lợi nhuận cho phát triển siêu máy tính trong dài hạn. Về phía Cray, công ty phải sử dụng lợi nhuận từ công việc kinh doanh máy tính và từ việc trợ vốn của các nhà đầu tư để bơm vào hoạt động nghiên cứu & phát triển (R&D) nhiều tốn kém của nó. Cray đã đầu tư khoảng 15% doanh thu của nó cho R&D, một con số rất cao so với các công ty khác trong ngành kỹ thuật cao. Khoảng phân nữa quỹ đó dùng cho việc phát triển phần mềm và đây là điểm mạnh của Cray so với chính sách của các đối thủ cạnh tranh.Tại Mỹ, công ty ETA System, một chi nhánh của Control Data cũng đã trở thành nhà sản xuất siêu máy tính đáng gờm vào năm 1989, dù đã chậm hơn một bước. Hầu hết các nhà phân tích trong ngành máy tính nói rằng ETA có những máy tốt nhưng không thể cung cấp nhiều phần mềm như 500 chương trình hiện có của Cray. Cũng thời gian đó, Công ty Supercomputer System của Eau Clair, Wisconsin có thể là đối thủ tiềm năng của Cray. Công ty được thành lập bởi Steve Chen, một nhà thiết kế máy tính xuất sắc, người đã từng làm việc cho Cray và ra đi vào năm 1987 khi dự án của ông ta bị Cray Research hủy bỏ. Dự án nhằm phát triển máy tính nhanh hơn 100 lần so với thế hệ máy lúc bấy giờ. Các ước lượng cuối cùng về dự án đó chỉ ra thời gian hoàn thành kéo dài hơn hai lần so với thời hạn được hoạch định ban đầu là vào những năm đầu thập niên 90, và về chi phí cũng hai lần cao hơn số hoạch định là 50 triệu. Kết quả là Cray Research nghĩ là quá rủi ro để tiếp tục dự án. Công ty mới của Chen nhanh chóng nhận được tài trợ từ IBM mà trước đến nay nó đứng ngoài lĩnh vực này. Những sản phẩm đầu tiên đã xuất hiện trên thị trường vào đầu những năm 90, sớm hơn các ước đoán của Cray.

Năm 1989, đối mặt với quyết định then chốt khác về việc tài trợ cho dự án, Cray thành lập một công ty độc lập Cray Computer Corporation, để hổ trợ cho việc thiết kế siêu máy tính đứng đầu bởi Seymour Cray. Doanh số thấp hơn mong đợi vì nền kinh tế phát triển chậm và các hợp đồng với các cơ quan chính phủ phải hoản lại đã buộc Cray phải chọn một trong hai dự án. Một là máy C-90 được phát triển bởi Steve Chen trước khi ông ta rời khỏi Cray Research. Máy C-90 được mong muốn hoàn thành vào những năm đầu thập kỷ 90 và tương thích với loại Y-MP mà công ty bán ra năm 1988. Dự án khác là cải tiến máy Cray 3 được phát triển bởi nhóm làm việc với Seymour Cray. Cray 3 có kỹ thuật hoàn toàn mới, tính năng là tốc độ xử lý rất nhanh tuy nhiên nó không tương thích với các bộ vi xử lý hiện được sử dụng. Kỹ thuật mới này có thể đem đến lợi thế cạnh tranh trong việc tạo ra những thế hệ siêu máy tính mới. Tuy nhiên những nhà quản trị cấp cao của Cray Research tin rằng Cray 3 không thể vượt qua dự án C-90 vì nó khó khăn cho các công ty sử dụng máy tính.

Như là một công ty độc lập, dự án Cray 3 có thể hấp dẫn được những nguồn vốn khác mà không ảnh hưởng xấu đến sức mạnh tài chính của chính Cray Research. Rollwagen cho rằng khi thành lập một công ty mới như vậy nó thì dễ dàng tránh xung đột nội bộ vì từ bỏ dự án C-90. Tuy nhiên khi Cray Research thông báo rằng Seymour Cray sẽ rời công ty thì giá cổ phiếu đã giảm xuống 6 điểm.

Trong quan hệ quốc tế thì những nhà thương mại Mỹ đã chỉ ra rằng các máy tính của Cray bị ngăn chặn xâm nhập sang thị trường Nhật. Số liệu thống kê đã nói rằng chỉ 10% của hơn 100 siêu máy tính được lắp đặt tại Nhật là máy tính của Cray. Trong lúc đó thị trường thu nhập thấp của Cray Research đang bị cạnh tranh quyết liệt bởi các đối thủ hiện tại đặc biệt là công ty Convex Computer. Convex đưa ra thị trường các siêu máy tính “mini” kỹ thuật đơn giản hơn, trong thực hiện các phép tính với tốc độ khoảng bằng 1/4 tốc độ siêu máy tính, và giá bán chúng chỉ bằng 1/10 giá máy tính Cray. Công ty hàng không Mỹ gần đây cần một siêu máy tính để phục vụ tính toán lịch bay cho các chuyến bay đã mua từ Convex. Chủ tịch Hãng Hàng Không nói rằng “Cray thì nhanh hơn Convex nhưng chi phí để mua thì cao quá”. Để đối phó với sự tấn công mạnh mẻ của các công ty khác, Cray đưa ra chiến lược tấn công vào thị trường thu nhập thấp. Rollwagen nói: “Chúng ta đã chọn thị trường thu nhập cao và bỏ qua thị trường thu nhập thấp; Nhưng chúng ta cần tấn công vào thị trường thu nhập thấp ngay bây giờ và dựa vào kỹ thuật của chúng ta”.

CÂU HỎI

1. Sử dụng phân tích SWOT để chỉ ra tình huống cạnh tranh mà Cray Research đang đối mặt?

2. Chiến lược cạnh tranh của Porter nào là thích hợp nhất được áp dụng bởi Cray Research trong tình huống này?

3. Những sự thay đổi chủ yếu nào về tài năng nhân sự của công ty Cray Research đã xảy ra? Vì sao những nhân tài đã rời bỏ công ty Cray Research? Những thay đổi đó có thể ảnh hưởng như thế nào đối với lợi thế cạnh tranh của Cray Research?